Un groupe de personnes qui travaillent ensemble en se répartissant les tâches autour d’un objectif commun ne suffit pas à constituer une équipe. Or pour comprendre les ressorts de la dynamique d’une équipe, il est fondamental de réfléchir à ce qui distingue une équipe d’un groupe. Consultant en accompagnement au changement au sein du cabinet d’architecture d’entreprise OCTO Technologies, Jean-François HELIE nous offre une réflexion intéressante à ce sujet dans le blog d’OCTO.
Créer une équipe[1]
Dans les méthodes agiles, l’accent est mis sur l’équipe. Il suffit de lire le manifeste agile pour s’en convaincre, valoriser les individus et les interactions, collaborer avec le client, répondre au changement. De ce postulat, nous pouvons nous demander ce qui définit l’ « équipe », et ce qui la différencie du groupe.
Différence entre équipe et groupe
Contrairement au groupe, une équipe est constituée spécifiquement pour répondre à des enjeux ambitieux et est orientée vers la tâche et vers les hommes. Une équipe se caractérise par sa diversité, son unité et fournit un espace exceptionnel pour ses membres. Une équipe est coordonnée par un leader, un groupe par un chef. Les membres d’une équipe travaillent, créent et décident ensemble ; les membres d’un groupe se réunissent et se répartissent le travail.
La dynamique d’une équipe
D’un point de vue sociologique, il peut être intéressant de voir comment se comporte la dynamique d’une équipe et la dynamique d’un groupe
La dynamique d’une équipe est très forte, beaucoup d’interactions ont lieu entre les membres et de manière équilibrée. Il est intéressant de voir aussi la position du leader qui fait partie de l’équipe et qui établit des relations multipolaires, c’est à dire que le leader n’est pas le seul pôle d’attractivité. Il est visible sur le schéma de la dynamique d’une équipe que les membres sont proches les uns des autres.
La dynamique d’un groupe est faible, les membres interagissent peu ensemble, ce qui crée une certaine latence : « c’est mou, ça manque d’énergie ». Le leader tient en général un lieu central, les interactions sont bipolaires entre le leader et chacun des membres. Les membres sont plus éloignés, ce qui se traduit par la distance qui les sépare physiquement.
Pourquoi la dynamique est-elle si importante ?
La dynamique d’équipe est très importante car c’est elle qui est à l’origine de la performance et de la créativité d’une équipe.
Exemples réels d’une même réunion d’avancement vu d’un groupe et d’une équipe :
- Vu d’un groupe : Le chef de projet demande aux membres les uns à la suite des autres sur quoi ils travaillent et où ils en sont. Des dialogues entre le chef de projet et chaque membre ont lieu. Les autres membres attendent patiemment leur tour. La réunion a duré 1 heure. Les membres sortent de la réunion sans se rappeler exactement ce qu’ils ont à faire, ils n’ont pas l’impression de faire partie d’une équipe et ne ressortent pas avec plus énergie.
- Vu d’une équipe : L’animation de la réunion est effectuée par un des membres de l’équipe et non par le leader. Le temps de la réunion est vérifié par un des membres qui annonce le temps écoulé de façon régulière. Chaque membre participe, chacun se sent responsable de l’activité des autres (co-responsabilité). Un des membres interroge l’équipe « ça fait 2 minutes que nous parlons de ce sujet, qu’est ce qu’on décide ? ». A la fin de la réunion, un des membres propose de supprimer la réunion en mettant à jour un tableau de suivi visuel visible par tous et mis à jour en temps réel. La réunion a duré 15 minutes et sera supprimée les prochaines fois. Les membres sortent de la réunion en se sentant engagés et dans l’action, leur niveau d’énergie est fort.
L’efficacité d’une équipe peut se traduire par l’obtention des résultats attendus (ou supérieurs) dans un délais le plus faible possible.
Dans le cas du groupe de l’exemple, l’efficacité est médiocre car le groupe n’a pas obtenu de résultats concluants et surtout les membres ne sont pas dans l’action mais dans l’échange d’information, dans le « mou ». Le chef est le goulot d’étranglement car c’est par lui que doit passer toutes les discussions, le temps passé est donc long et non optimisé pour chacun des membres, les résultats sont même négatifs car chacun a l’impression d’avoir perdu son temps et se sent démotivé.
Dans le cas de l’équipe de l’exemple, l’efficacité est forte car chacun valorise son temps et celui des autres, les membres participent tous activement au débat et n’hésitent pas à donner leur avis tout en respectant les règles de fonctionnement en équipe (gestion du temps, participation, écoute, …) . La dynamique est forte et permet même à l’équipe de proposer une amélioration du suivi de l’avancement pour la prochaine fois. Le temps est optimisé et constitue un moteur à la dynamique.
Evolution d’une équipe
Pour construire une équipe, il est donc important de suivre son rythme et de respecter son développement. En particulier une équipe sera moins performante qu’un groupe dans une phase initiale mais par contre sera 10, 100, 1000 fois plus performante dans sa phase de maturité.
Autant le groupe est orienté vers la tâche dès le début, c’est à dire que chaque membre du groupe effectue la tâche qui lui a été donnée par son chef, autant une équipe va d’abord chercher à créer des liens affectifs entre ses membres, puis partager une vision commune et enfin va se mettre à exécuter les tâches qu’elle s’est affectée collectivement.
Et alors ?
Pour créer une équipe, il importe de respecter son développement et c’est bien le manager qui donne les moyens à ce groupe de devenir équipe :
• Dans sa phase initiale, le leader/coach/manager pourra créer une ambiance agréable, aider à tisser les liens entre les membres, par des ateliers de team building ou des dojos randoris sur des problématiques plus techniques
• Dans une phase suivante, le leader/coach/manager travaillera la vision du produit que l’équipe va construire à l’aide par exemple d’atelier product box et/ou par la constitution d’un story map.
• Dans la phase finale, le leader/coach/manager travaillera la montée du leadership des acteurs en déléguant et en faisant circuler les responsabilités portées habituellement par le leader pour augmenter la dynamique et surmotiver l’équipe.
Le démarrage de projet est très important pour une équipe car c’est le moment où le système se met en place et se stabilise. C’est l’étape où l’équipe se projette et visualise son succès ou son non succès (conscientisé ou non). L’équipe évolue dans un système plus large, en particulier la culture de l’entreprise est un élément qu’il ne faut pas négliger ; une culture d’entreprise ancrée de manière forte chez l’individu où par exemple « chez nous, je n’ai jamais vu un projet terminer à l’heure » peut avoir un effet néfaste sur l’équipe; dans ce cas, il faut fournir beaucoup d’énergie pour arriver à focaliser l’équipe et la rendre performante avec un gros travail de visualisation et d’encouragement à chaque résultat accompli.
Stades de développement d’une équipe[2]
Un groupe ne devient pas une équipe performante du jour au lendemain. L’équipe passe différents stades pour se développer. Différents modèles sont disponibles pour identifier à quel stade se situe une équipe afin de permettre son développement supérieur. Cet article présente un modèle d’analyse de la maturité d’une équipe.
L’équipe passe par 6 stades de développement :
- Stade de prise contact: A ce stade on ne parle pas d’équipe mais d’un groupe de personnes réunies dans un espace suite à une décision d’organisation. Ces personnes n’ont rien en commun, ni lien, ni objectif partagé. Les membres du groupe font preuve d’une grande prudence dans l’expression de leurs opinions ou sentiments. Le rôle de chacun des membres n’est pas clair, les gens s’interrogent sur la raison de leur présence au sein de l’équipe et sur ce qu’ils vont faire ensemble. Le climat est très tendu.
- Stade d’exploration: A ce stade, il existe des luttes de pouvoir pour le leadership. Certains membres du groupe s’auto-excluent volontairement des discussions. Il existe des clans à l’intérieur de l’équipe. On passe beaucoup de temps au sein de l’équipe à confronter les idées de chacun. Le groupe n’est pas encore tourné collectivement vers la tâche.
- Stade d’adaptation: A ce stade, on peut commencer à parler d’équipe. Le formalisme est de rigueur au sein de l’équipe. L’équipe se préoccupe beaucoup de la façon dont le temps est structuré et utilisé. L’équipe est très attachée aux règles, règlements et procédures qu’elle a mis en place. L’équipe recentre systématiquement les débats sur la tâche.
- Stade de rencontre: Les membres de l’équipe se rencontrent et se sentent coresponsable des résultats. A ce stade, les membres font état de leurs besoins, désirs et valeurs personnelles. L’équipe s’attache surtout à l’aspect relationnel des problèmes. Les attentes et les besoins de chacun des membres de l’équipe sont soigneusement analysés. Les discussions sont passionnelles.
- Stade d’efficacité: Le Je devient le Nous. A ce stade, l’équipe cherche à faire du travail de qualité. Les méthodes choisies peuvent être remises en cause par l’équipe si la situation le requiert. Le rôle et la mission de chacun sont clairement établis. Les solutions et leur mise en œuvre sont systématiquement analysées en termes de risques et d’opportunités.
- Stade de créativité: Chaque membre s’utilise mutuellement pour atteindre les objectifs de l’équipe. Les différences individuelles sont prises en compte de façon à être utilisées de façon créatrice. A ce stade, l’équipe émet des idées et des solutions originales. La plupart des membres de l’équipe expliquent ou soutiennent le point de vue des autres. Les membres de l’équipe s’apprécient mutuellement et prennent réellement plaisir à travailler ensemble.
Le dernier stade est évidemment le stade où l’équipe est la plus performante. La plupart des équipes ne dépassent pas le stade 3 de développement. Ce modèle peut être utilisé par le leader ou le coach pour savoir où se situe l’équipe et pour savoir sur quoi elle doit travailler. Plus efficace, pour créer une prise de conscience collective, il est possible de laisser l’équipe s’évaluer elle-même à partir d’un questionnaire, puis de faire un debriefing suivi d’un plan d’actions pour que l’équipe travaille sur ses blocages actuels.
Dans le contexte d’une équipe agile, à partir du moment où une équipe agile considère que la qualité du code est importante et qu’elle cherche constamment à s’améliorer, cette équipe atteint souvent le stade d’efficacité au bout de 4 – 5 mois. Atteindre le dernier stade demande à ce que l’équipe innove pour s’adapter à son environnement et soit capable de remettre en question son mode de fonctionnement. Par exemple, au dernier stade, il est possible d’imaginer une équipe qui ne travaille plus en mode itératif mais en flux continu.
Travailler sur la cohésion d’une équipe[3]
Au début de son développement, une équipe éprouve des difficultés à créer la cohésion nécessaire entre ses membres pour avancer. Soit l’équipe fait l’effort de construire une équipe et découvre un nouvel espace inconnu jusqu’alors, soit elle abandonne et chaque membre travaille de son côté sans se préoccuper de l’autre. La cohésion d’équipe correspond à l’union et la solidarité entre ses membres. Rien n’est dû au hasard, pour arriver à cet état de cohésion, il faut le provoquer. C’est souvent le manager de l’équipe qui accorde du temps à cette équipe pour créer des liens entre ses membres.
La cohésion passe la plupart du temps par:
- une compréhension de soi: Comment vais-je apporter ma contribution à l’équipe ? Quels sont mes points forts ?
- une compréhension des autres: Comment vais-je compléter les autres ? Comment vais-je mieux interagir avec les autres ? Comment vais-je utiliser le talent des autres ?
Deux outils peuvent être utilisés pour faciliter ce démarrage, les styles sociaux de Herrmann ou les rôles d’équipe de Beldin. Ces deux outils se basent sur le comportement et non sur la personnalité comme MBTI.
Styles sociaux de Herrmann
Le modèle global du cerveau de Hermann (1978) se base sur le découpage du cerveau en quatre zones: Cortical gauche, cortical droit, limbique gauche et limbique droit. A partir de ces préférences cérébrales, on peut dégager 4 modèles de pensée:
• Analyste ou Cortical Gauche
• Organisateur ou Limbique Gauche
• Communicateur ou Limbique Droit
• Visionnaire ou Cortical Droit
Une personne qui utilise de préférence son cortical gauche est une personne:
- tournée vers l’analyse
- qui aime se baser sur des faits
- qui a le sens critique
- axée vers la technique
Une personne qui utilise de préférence son limbique gauche est une personne:
- prudente, n’aime pas prendre de risques
- qui structure bien son discours, ses idées
- qui est organisée
- qui s’attache à la forme
- qui aime les détails
- qui aime planifier
Une personne qui utilise de préférence la partie limbique droit de son cerveau est une personne:
- qui aime avoir des relations interpersonnelles
- tournée vers l’émotion
- qui aime la spiritualité
- qui est tournée vers son idéal et ses valeurs
- qui utilise son ressenti
- qui aime le contact, toucher
Une personne qui utilise de préférence son cortical droit est une personne:
- qui aime avoir une vue d’ensemble des choses (holistique)
- qui utilise son intuition
- qui est créatrice d’idées
- qui est synthétique
- qui manie avec aisance les concepts
- qui est orientée vers le futur
L’équipe idéale dans ce modèle est équilibrée sur les quatre préférences.
Rôles de l’équipe de Belbin
Le modèle de Meredith Belbin suppose que pour avoir une équipe performante, il faut qu’elle possède les rôles suivants:
- Organisateur: discipliné, organisé, efficace
- Propulseur: dynamique, exigeant
- Perfectionneur: travailleur, fiable, anxieux
- Concepteur: créatif, imaginatif
- Priseur: modéré, stratégique, discernement
- Spécialiste: dédié, compétent
- Coordinateur: mature, confiant, délégatif
- Soutien: sociable, perceptif, sensible
- Promoteur: extraverti, enthousiaste, liant
Dans ce modèle, l’équipe idéale comprend:
- un leader coordinateur ou propulseur
- des concepteurs, priseurs, soutiens, un organisateur, un promoteur ou un perfectionneur.
Comment travailler sur la cohésion avec ces modèles ?
Ces modèles donnent des indications sur l’équipe très importante pour connaître ses tendances. Par exemple, une équipe avec une trop forte proportion d’analytiques et de communicateurs aura tendance à devenir improductive car mal organisée.
Le leader ou le coach d’équipe peuvent faire découvrir un des deux modèles à l’équipe pour l’aider à « resserrer les liens de l’équipe ». Une approche de type atelier de team-building avec un questionnaire est la solution la plus adéquate. Chaque membre de l’équipe découvre sa préférence et celle des autres. L’équipe peut alors entrer dans des jeux de rôles leur permettant de mieux se connaître. Il est souhaitable d’organiser cet atelier au plus tôt dans le développement de l’équipe car plus on tarde, plus l’équipe devient réticente à investir du temps dans des ateliers car elle est déjà très orientée vers la tâche.
RÉSUMÉ :
- Une réflexion sur les différents stades de constitution et de montée en puissance d’une équipe est très riche. Elle permet de replacer dans son contexte et de comprendre les difficultés que peut traverser une équipe. Toute la sagesse du manager-coach est alors nécessaire pour accompagner ses collaborateurs à franchir progressivement les différentes marches qui mènent à la performance collective.
[1] 19 mars 2009 par, Jean-François Hélie, http://blog.octo.com/creer-une-equipe/
[2] Posted By Jean-François Hélie On 30/03/2009 @ 09:32 In Méthodologie et conduite du changement
[3] Posted By Jean-François Hélie On 08/04/2009 @ 10:43 In Méthodologie et conduite du changement