Dans la revue mensuelle Management de Mars 2013, un article[1] rapporte les résultats d’une étude récente réalisée par les cabinets DELOITTE et NOMINATION au sujet des liens entre la partie variable du salaire et l’implication personnelle d’un collaborateur. Tout d’abord, il existerait un seuil au-dessous duquel ce type de rétribution est inopérant. L’étude l’établit à 22,5 % pour les cadres en allant jusqu’à 30% pour les commerciaux. Ensuite, l’étude propose un classement des éléments de motivation des cadres :
- La possibilité d’étendre son champ de responsabilité.
- Une perspective importante d’évolution de carrière.
- L’opportunité de découvrir un nouveau métier ou un nouveau secteur.
- La rémunération.
« Du fait de la conjoncture économique, les entreprises ne se privent d’ailleurs pas d’user d’outils non monétaires : elles sont de plus en plus nombreuses à offrir à leurs cadres du conseil en gestion des affaires privées, des bilans de santé, des services à la personne, etc. Des dépenses qui échappent aux charges sociales et qui n’influent pas sur la masse salariale.
Enfin, les récompenses (monétaires ou non) ne constituent pas les seuls facteurs qui ont un impact sur la performance. On a démontré que certaines conditions de travail peuvent être perçues par les salariés comme une marque de considération. Or celle-ci demeure un facteur puissant de motivation et de développement de la performance. Pour s’engager et se mobiliser, les collaborateurs doivent bénéficier d’une information (stratégique, symbolique…) qui circule au sein de l’entreprise. Il faut qu’ils soient consultés sur les décisions à prendre. Et qu’ils profitent également d’importants plans de formation et de gestion des compétences…
En conclusion, le salaire reste donc une attente forte des collaborateurs. Mais c’est loin d’être la seule : la motivation et la performance résultant plutôt d’un équilibre global entre l’ensemble des gains qu’un employé tire de sa collaboration (pouvoir et gratifications symboliques, satisfactions psychologiques, amélioration de son employabilité, etc.) et les aspects négatifs associés à ce travail (frustration, manque de reconnaissance, etc.). Un équilibre subtil pour les managers soucieux d’équité et d’efficacité. »
APPLICATION :
En termes de motivation, et si chaque manager identifiait précisément « les gains » ainsi que les « aspects négatifs » propres à chaque membre de son équipe ?
Deux méthodes innovantes pour motiver[2]
L’auteur Daniel H. Pink décrit des méthodes de motivation originales (pour 2011) appliquées par certaines entreprises. Celle dite des « 20% », instaurée par Google et qui a donnée naissance à Gmail et à Google News, incite les salariés à consacrer un cinquième de leur temps de travail à un projet de leur choix. « Cependant, écrit Daniel H. Pink, malgré toutes les vertus de cette innovation […] sa mise en place peut sembler déroutante. Quel en sera le coût ? Et si ça ne marche pas ? Si l’expérience vous effraie, optez pour une version plus modeste. Commencez par 10%, c’est-à-dire un après-midi seulement sur une semaine de cinq jours et au lieu de vous y engager définitivement, faites un essai sur six mois. »
Autre initiative décrite par l’auteur : celle de Kimley-Horn and Associates, une société de génie civil en Caroline du Nord qui a mis en place un système de gratification : « A n’importe quel moment, sans devoir en demander la permission, tout salarié peut se voir verser par n’importe quel collègue une prime de 50 dollars. Pour le DRH, cela fonctionne parce que c’est en temps réel, et parce que cela ne provient d’aucun échelon supérieur. Tout salarié qui fait quelque chose d’exceptionnel obtient une reconnaissance de ses pairs en l’espace de quelques minutes. Venant d’un collègue et non de la hiérarchie, ces primes prennent une autre signification (sans doute plus profonde) ».
APPLICATION :
Ces deux idées sont-elles totalement ou partiellement transposables ou adaptables à notre département ?
[1] « Les récompenses qui motivent (vraiment) les cadres », Management mars 2013.
[2] Management, septembre 2011.
